Quasi tutti i concessionari dichiarano di faticare a trovare le persone giuste. A un convegno sul post-vendita una società di ricerca italiana ha proposto di partire da chi c’è già.
Lo strumento è una matrice a due assi. In orizzontale la performance: debole, adeguata, forte. In verticale il potenziale, cioè quanto la persona può ancora esprimere e se è già all’apice del suo ruolo.
Ogni responsabile di squadra colloca lì i suoi collaboratori. Una squadra sana non ha tutti campioni, sarebbe ingestibile: le persone si distribuiscono in modo abbastanza omogeneo, con una spinta verso l’angolo alto a destra, dove performance e potenziale sono entrambi forti.
Il secondo passaggio è capire cosa muove ciascuno. Un grafico mostrato nella sessione, di una società terza e fuori dall’automotive, indica una distanza: l’ufficio del personale pensa che a motivare siano retribuzione e benefit, mentre i dipendenti citano sicurezza del posto ed equilibrio fra vita e lavoro. La sessione lo riassume in tre verbi: parlate, ascoltate, comunicate.
Il terzo sono i percorsi di crescita costruiti sulla persona. In un reparto tecnico come l’officina le capacità relazionali si allenano poco e pesano molto. Il relatore lo dice così: tecnica senza relazione non genera fiducia, fiducia senza empatia non genera fedeltà.
Valorizzare i talenti spetta a ogni responsabile di squadra, oltre che all’ufficio del personale. In una rete con quattro generazioni al lavoro, la mappa dei talenti viene prima dell’annuncio di una posizione aperta.
Il responsabile che si cerca fuori, a volte, lavora già al banco accettazione: la matrice serve a vederlo prima di pubblicare l’annuncio.
