Ogni dipendente che se ne va ti costa tra 10.000 e 25.000 euro: selezione, formazione, produttività persa nel periodo di rodaggio. E il settore auto ha il tasso di abbandono più alto del commercio al dettaglio.
La risposta abituale è alzare lo stipendio. Funziona per qualche mese, poi la persona se ne va lo stesso, perché la causa era un’altra.
Una concessionaria ha affrontato il problema partendo da un dato che aveva in casa da anni: metà dei suoi clienti erano donne, l’80% dei venditori uomini. Un disallineamento tra chi vende e chi compra, letto per la prima volta come problema di mercato, prima ancora che come questione di principio.
Da lì è nato il primo gruppo interno di dipendenti, con l’obiettivo pratico di allineare la squadra alla clientela. In pochi anni ha superato i 400 aderenti, metà dei quali uomini. Uno strumento concreto per trattenere le persone, che si è ripagato da solo.
La stessa logica è finita nell’inserimento dei nuovi assunti. A ognuno viene chiesto di scegliere i propri tre valori principali da una lista. Convergono quasi tutti sulle stesse voci: famiglia, crescita professionale, un valore personale forte. Quei dati guidano il disegno dei benefit: congedo parentale, supporto alla genitorialità, percorsi di carriera tracciati.
Il costo di un benefit allineato ai valori dichiarati è identico a quello di un benefit generico. A cambiare è quanto la gente resta.
Smetti di trattare la cultura come spesa di immagine. È la leva più diretta che hai su una voce di costo che paghi comunque, ogni anno.
Il tuo prossimo aumento di stipendio trattiene davvero la persona, o rimanda solo di qualche mese la stessa uscita?
