Affiancamento agli accettatori. Flusso di lavoro dei tecnici. Clienti difficili da gestire. Controllo del margine.
Una persona sola, quattro obiettivi che tirano in direzioni opposte.
Il flusso officina serve a spingere i tecnici sulla produzione. L’affiancamento ha bisogno di tempo lento a fianco degli accettatori. Il cliente difficile ruba entrambe le cose nello stesso momento. Il risultato è un responsabile che corre tutto il giorno e non porta nessuna delle quattro funzioni al suo massimo.
Il difetto sta nella struttura del ruolo, prima ancora che nella persona che lo ricopre.
La leva è dividere la guida dell’officina in due ruoli distinti. Un responsabile dell’affiancamento agli accettatori, che si occupa solo di persone e vendita. Un responsabile del flusso, che si occupa solo di produzione e tempi dei tecnici. Ognuno ottimizza la sua metà senza doverla sacrificare all’altra.
Costa un secondo stipendio di responsabilità. Ed è l’unico costo reale.
Una concessionaria che ha riorganizzato così riporta 600 euro di margine per ordine di lavoro e una crescita del 42% anno su anno. Con la struttura sdoppiata è diventato gestibile anche un secondo turno serale fino alle 22, impossibile quando a coprire tutto c’era una persona sola.
C’è anche il KPI da cambiare, perché quello vecchio alimenta il conflitto. Misurare le ore caricate su ogni ordine di lavoro spinge a gonfiare gli interventi. Misurare il margine per ora lavorata spinge a trovare il lavoro giusto, al prezzo giusto, nel tempo giusto.
Chi, nella tua officina, ottimizza le persone mentre qualcun altro ottimizza la produzione? Se la risposta è la stessa persona, stai pagando il conflitto ogni giorno.
