Il 50% dei clienti sono donne. L’80% del team vendita è composto da uomini.
Il dato era nel CRM da anni, visto e letto come dato statistico. Riletto come gap operativo, ha aperto un programma che nessuno aveva pianificato come strumento di retention.
Una concessionaria ha costruito da quel disallineamento il primo gruppo interno: persone del dealer, stessa specializzazione, con l’obiettivo di allineare il team alla clientela. In pochi anni il programma ha raggiunto oltre 400 aderenti. Il punto di partenza era la qualità della conversazione in salone, modulata sull’interlocutore, non un principio di diversità enunciato dall’alto.
Il costo di un dipendente perso nelle concessionarie è tra €10.000 e €25.000, inclusi selezione, formazione e produttività nel periodo di transizione. Il settore ha il tasso di abbandono più alto del commercio al dettaglio. La risposta abituale è la retribuzione. Funziona a breve. La causa rimane intatta.
La stessa concessionaria ha applicato la logica all’avvio dei nuovi dipendenti. Chi inizia identifica tre valori personali da una lista. Quasi tutti convergono su tre categorie: famiglia, crescita professionale, un terzo valore personale. Quei dati guidano il disegno dei benefit: congedo parentale, supporto all’adozione, percorsi di carriera tracciati. Il costo è identico a un benefit generico. Il tasso di permanenza è diverso perché il dipendente sa che quel benefit è stato costruito su quello che lui stesso ha dichiarato di volere.
La retention e la vendita hanno la stessa radice: capire chi hai davanti prima di costruire la risposta.
In che misura i benefit che offri riflettono i valori che i tuoi dipendenti ti hanno dichiarato?
